Alors que le rôle stratégique du DRH est une question toujours disputée depuis une quinzaine d’années, la crise et le psychodrame France Telecom ont replacé les préoccupations liées à la gestion des ressources humaines sur le devant de la scène. Pour Jean-Marc Le Gall, conseil en stratégies sociales et professeur associé au Celsa, la pseudo professionnalisation de la GRH au service du business et de la stratégie s’est exercée au détriment d’une présence sur le terrain qui jouait un rôle important de veille sociale. Il estime que si l’on veut effectivement reconstruire la fonction RH pour qu’elle contribue non seulement à la stratégie pour lui faire prendre en compte les éléments humains, sociaux et autres, et être aussi contributif sur le terrain, il faut en amont faire évoluer la gouvernance de l’entreprise. Explications.

 

Jean-Marc Le Gall

Jean-Marc Le Gall

Vous dites que la contribution des RH à la stratégie est inversement proportionnelle à l’importance de l’usage de ce mot depuis 15 ans les concernant ?
De fait, les DRH ne cessent eux-mêmes de s’autoproclamer contributeurs à la stratégie. Même si ces derniers sont de plus en plus nombreux à siéger au Comex des entreprises du CAC 40 et du SBF 120, je constate plutôt un relatif constat d’échec de la fonction RH. Sans personnaliser, les cas extrêmes de France Telecom et de Renault témoignent tout de même à certains égards de problèmes généraux dans les entreprises, à savoir que les fonctions RH sont passées à côté de la dégradation des conditions de travail. Dans les faits, on a pensé outils et process, créé des portails informatiques et des plateformes de services. La fonction RH s’est déshumanisée, est devenue éclatée avec de moins en moins de prise sur la réalité. Je pense qu’elle est devenue en retrait sur les enjeux clefs. Le paradoxe, c’est qu’au moment où l’on avait besoin d’un accompagnement et d’une présence très renforcés des managers et des RH auprès des équipes, on constate fréquemment l’inverse sur le terrain.

 

À l’interface directe entre les hommes
et la direction, le DRH occupe une position charnière qui l’amène
à gérer un ensemble d’intérêts contradictoires.

Votre constat est dur, mais vous croyez fort à cette fonction de DRH que vous avez exercée ?
Je pense qu’elle est indispensable, encore plus aujourd’hui avec les contraintes de performance, de mobilités tous azimuts, intellectuelle, géographique, ou professionnelle, et la nécessité de travailler vite dans des cycles très rapides. Tout cela, suppose que l’on ait des salariés investis, et qui soient, comme pour les sportifs, très bien suivis, bien accompagnés, avec qui l’on puisse faire des retours d’expérience lorsqu’ils sont en difficulté. Il faut retrouver cette dimension d’écoute, de questionnement qui est au coeur d’une bonne fonction RH à mon avis. Le DRH est celui qui doit aller repérer les « bulles dans l’acier », comprendre et déminer les conflits d’intérêt dans l’entreprise et faire preuve d’une neutralité bienveillante avec les salariés. Il y a eu aussi transfert des responsabilités avec un modèle qui dit en gros que « les managers sont les premiers RH ? » Il est vrai que ce sont les managers qui sont le plus près des équipes. On les charge donc d’une partie du travail RH sans qu’ils y soient formés, ont de moins en moins de temps et se retrouvent trop souvent seul. Le problème, c’est qu’il faut dégager pour cela des degrés de liberté, du temps, et dispenser de la formation, et que cette politique, dans les faits, s’est souvent traduite pour lui par plus de charges, y compris administratives. On dit que les DRH doivent être contributifs au business. Je crois plus juste de dire que les RH doivent être contributifs auprès de ceux qui font le business. Ce n’est pas qu’un jeu de mots, c’est vraiment différent ! Il faut qu’ils soient aux côtés des managers, qu’ils travaillent ensemble.

 

Une enquête Deloitte & Misceo 2010 confirme que la grande majorité des administrateurs méconnait les risques RH et n’exerce pas de contrôle réel des politiques menées ?
L’expérience montre que la gestion se consacre habituellement à ce qu’elle peut mesurer. En conséquence, ce pilotage par les chiffres néglige ce qu’elle ne peut pas objectiver, comme des pertes d’employabilité ou de motivation, des problèmes de sécurité ou de santé. Au motif qu’ils travaillent sur l’humain, l’immatériel et le social, les DRH s’exonèrent souvent de clarifier leurs objectifs et ensuite d’évaluer concrètement leurs actions. Il faut intégrer à la gouvernance la performance sociale, des indicateurs de bien-être, de santé et de prévention. Chez Danone, près de mille cadres dirigeants et supérieurs du groupe voient un tiers de leur rémunération variable dépendre de critères sociaux et sociétaux.

 

Concilier développement social et performance
On a beaucoup parlé de RSE au niveau de l’environnement, de l’anti-corruption, de l’éthique, des parties prenantes externes, constate Jean-Marc Le Gall. « Je pense qu’il y a un pan qui est à construire aujourd’hui réellement au niveau de la gouvernance de chaque entreprise, c’est la responsabilité sociale à destination de la première partie prenante : les salariés » Véronique Richard, Directrice du Celsa, constate qu’il y a beaucoup de discours, mais que si rien n’est mis en pratique, il est évident que les entreprises vont buter sur le modèle social. « Il faut des DRH avec une solide éthique et en même temps le souci de la performance. Tout cela est en ligne avec les formations initiales ou continues du Celsa. Notre objectif est de former des étudiants qui savent faire des diagnostics sociaux, agir là ou il faut réconforter et améliorer, négocier et faire de la coopération. »

 

BB