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spécial Président(e)s

 

Dix ans, déjà. Dix ans que ce dossier présidents existe, et bien des choses ont changé depuis dans les sphères dirigeantes de nos entreprises. Ce dixième anniversaire est donc l’occasion pour nous de faire le point sur les évolutions qu’elles ont connues au cours de la dernière décennie, et l’une d’entre elles, c’est la place croissante que la morale a occupé dans le débat économique et entrepreneurial.

 

De nouvelles responsabilités…
L’éthique, voilà un terme bien à la mode, qui, avec l’apparition du concept de Responsabilité Sociale de l’Entreprise, a ajouté aux déjà nombreuses missions du PDG une nouvelle problématique à gérer. Thibault Daudigeos, enseignant chercheur à Grenoble École de Management, travaille notamment sur l’élargissement des responsabilités de l’entreprise. Il explique pourquoi la responsabilité éthique du PDG s’est étendue : « Aujourd’hui plus que jamais, le métier de PDG est complexe parce que les frontières de l’entreprise se sont ouvertes. Avant l’entreprise avait un périmètre petit, national, et on attendait uniquement d’elle qu’elle remplisse son contrat. Aujourd’hui, elle atteint un périmètre monstrueux donc les questions d’éthique deviennent plus complexes. » Une internationalisation à laquelle s’ajoute l’éclatement des chaînes de valeur : « Comme il y a énormément d’acteurs industriels qui entrent en jeu, le PDG a en réalité un pouvoir de décision seulement sur une petite partie de la chaîne, mais pourtant la société civile peut le rendre responsable de choses qui n’entrent pas dans son champ d’application directe. Les entreprises n’ont jamais été aussi grosses et visibles, et le monstre, c’est justement celui que l’on voit. Par conséquent, les entreprises sont forcées de regarder là où elles ne voulaient -ou ne pouvaient- pas regarder avant. Donc ce qui a changé pour le dirigeant, c’est que la société civile lui demande des comptes non plus seulement sur les données financières, mais aussi sur les données environnementales et sociales. »
Et en effet, le MEDEF énonce cette nouvelle responsabilité du PDG dans le rapport « De la responsabilité sociale du chef d’entreprise« , écrit par la Commission Respect de l’Homme en janvier 2012 : « L’équité doit faire partie des préoccupations essentielles de l’entreprise. (…) C’est au chef d’entreprise que revient la responsabilité d’incarner ces principes et de mettre en œuvre des règles adéquates au sein de son entreprise. »

 

… pour un nouveau management
A nouvelles responsabilités, nouveau management. Dans ce même rapport du MEDEF, la Commission Respect de l’Homme énonce un manifeste du nouveau management, qui consiste à « donner du sens et responsabiliser les salariés« , à « créer un environnement de travail favorable à l’engagement des salariés » et à « revisiter les modes de rétribution et de reconnaissance ». Marie-Claire Lemaître, DG de Mercuri Urval, confirme : « Un PDG doit être de plus en plus humaniste, au sens noble du terme : il doit s’intéresser à l’homme ou à la femme. » Elle explique cette évolution en partie par le fait que « la génération Y et celles qui suivent ne voient plus l’entreprise de la même façon, ils la voient moins hiérarchique que par le passé. » Fabrice Coudray, directeur du cabinet de recrutement Robert Half International, constate de son côté que l’on peut distinguer deux types principaux de management (même s’il rappelle que bien sûr, il y a « autant de styles que d’hommes »), l’un qui tend à diminuer, et l’autre qui prend au contraire de l’importance :
1. »Le top down, très dogmatique, un modèle dont je ne dirais pas qu’il va disparaître mais qui ne tient pas sur une croissance forte. Plus la taille de l’entreprise augmente, plus ce style de management directif et dogmatique ne tient pas la route parce qu’il frustre les salariés. »
2. « Le management plus collaboratif, un style par lequel beaucoup de grands groupes sont passés pour avoir une croissance plus forte. Cela passe par une volonté affichée de travailler en équipe mais cela part aussi d’un vrai travail sur soi. On ne tolère pas tout, mais on valorise chaque individu. »

 

Votre manager doit être votre coach !
En parallèle, les salariés formulent de plus en plus le besoin de voir le rôle de leurs supérieurs évoluer. Selon une étude de Robert Half, sur 500 salariés en France, 90 % estiment que le coaching carrière améliore leur satisfaction professionnelle et 65 % leurs performances professionnelles, mais seulement 52 % considèrent leur responsable hiérarchique comme un coach efficace et 25 % affirment ne bénéficier d’aucun coaching carrière de la part de leur manager. Des résultats décevants. Et pourtant, « ce que l’on observe en recrutement, c’est que le coaching du manager est un élément de fidélisation », constate Fabrice Coudray. « Il faut trouver un style efficace mais qui va permettre aux employés au dessous de vous de s’épanouir. Un bon coach est capable d’optimiser les capacités de ses collaborateurs. Ce qui est dramatique, c’est de voir des salariés qui partent parce qu’ils n’ont pas été bien exploités. La jeune génération est moins fidèle, beaucoup plus exigeante : elle n’hésitera pas à changer d’entreprise. »

 

Ses conseils aux jeunes diplômés ?
« Déterminez vos forces et faiblesses, et donc déterminez le coach dont vous avez besoin. Ayez un regard critique positif sur l’encadrement. Si vous ne trouvez pas le coach qui correspond à votre mode de fonctionnement, quittez l’entreprise parce qu’on ne peut pas changer son manager. »

 

« Chez nous, il n’y a pas deux salariés identiques »
Dix, c’est le nombre de salariés que dirige Emmanuel Laurand, à la tête de deux restaurants à Marseille (L’Ambassade de Bretagne et La Table Ronde). Une Toute Petite Entreprise (TPE) donc, mais qui aurait beaucoup de leçons à donner à certains grands groupes. Parce qu’il mène une vraie démarche en faveur de la diversité et qu’il a mis l’éthique au cœur de sa politique RH, Emmanuel Laurand a en effet été désigné ambassadeur région PACA de la charte de la diversité, lancée par IMS Entreprendre pour la Cité. Une fierté pour lui, qui lui donne l’occasion de « représenter les toutes petites entreprises qui ne sont pas représentées alors qu’elles sont des milliers ce qui fait des milliers de salariés employés en face. » Son leitmotiv ? Donner une seconde chance à ses employés, sans regarder d’où ils viennent, mais seulement où ils vont. « Mélanie, la directrice, était au RSA quand elle a été embauchée comme serveuse », raconte-t-il. « Elle était en échec professionnel et à présent, elle est directrice. Elle a fait 4 formations et aujourd’hui elle finit sa 5ème. En salle, j’ai Marjorie. Elle a 23 ans. Quand elle s’est présentée, elle m’a annoncé qu’elle était enceinte d’un mois. J’ai estimé que c’était la candidate la plus compétente donc je lui ai dit : « Vous me direz quand vous partirez en congé maternité, et on s’organisera ». Mes salariés ont entre 23 et 54 ans, ce sont des hommes et des femmes, de plusieurs nationalités. Je n’ai aucun préjugé quand j’embauche. Quand une personne est intéressée, peu importe où elle habite, sa couleur de peau, son nom, on lui envoie une fiche de poste de 4-5 pages. Si elle est intéressée, elle nous rappelle. Après deux mois dans l’entreprise, les employés rédigent un rapport d’étonnement : cela me permet d’avoir une vision neuve de mon entreprise. Au bout d’un an, ils ont tous droit à une formation, et chaque fois qu’ils reviennent d’une formation, ils grimpent d’un échelon dans notre grille de rémunération. » Sa vision du PDG ? « C’est quelqu’un qui manage beaucoup. Car cette diversité, il faut en faire quelque chose. Il ne s’agit pas simplement d’embaucher ces personnes en se disant que c’est mieux pour l’entreprise. Il faut se donner des objectifs communs. Ce sont donc de nombreuses heures de travail et d’organisation qui permettent de manager tout ce beau monde. » Son message aux autres dirigeants ? « Écoutez vos salariés non pas simplement pour écouter, mais pour en retirer quelque chose. »

 

Le vieux vocabulaire de l’entreprise
Déferger : Accorder une récompense.
Dégoter : Expulser quelqu’un de son poste pour s’y installer.
Embourser : Placer en Bourse.
Forpasser : Aller au-delà du but.
Harmonier : Mettre en harmonie, placer en un commun accord deux personnes.
Parpayer : Achever de s’acquitter d’une dette.
Péremptoriser : Accorder des délais.
Pourpenser : Réfléchir longuement à un problème.
Rebéquer : Répliquer avec une fierté courtoise à un supérieur.
(Source : Dictionnaire des verbes oubliés ou délaissés, François Mottier, Edition de la Mouette, 2012)

 

L’avenir, c’est un PDG administrateur-intégrateur
Laurent Derivery (ESSEC 87), président du cabinet de conseil en RH Valeurs et Développement, rappelle les quatre grands types de management exposés par le modèle PAEI d’Ichak Adizes :
Le Producteur (Obélix) :« Il comprend le produit, le marché de l’entreprise et possède une compétence essentiellement technique. »
L’Administrateur (Abraracourcix) :
« Celui qui fait bien travailler les autres ensemble. »
L’Entrepreneur (Astérix) : « Celui qui a des idées, de la créativité, qui est plutôt porté vers l’innovation, vers des idées de développement. »
L’Intégrateur (Panoramix) : « Celui qui réunit autour de lui. » « En général un PDG digne de ce nom possède au moins deux de ces qualités, avec une majeure et une mineure », explique Laurent Derivery. Gageons qu’avec le succès que rencontre le management collaboratif, on trouvera de plus en plus d’administrateurs-intégrateurs…

 

Claire Bouleau
Twitter @ClaireBouleau

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