La gestion des talents s’est imposée ces quinze dernières années et ce, dans les institutions les plus diverses : attraction, sélection, développement et gestion au quotidien des talents font l’objet de politiques très actives et, pour mieux en comprendre le sens et la portée, il n’est pas inutile de questionner les raisons de ce succès. En élargissant le champ de ces raisons, on peut partir des problèmes concrets de RH pour rejoindre le contexte des évolutions de la fonction puis le cadre sociétal dans lequel se situent ces évolutions.

© Les Chics Types

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Très concrètement, la recherche de talents se justifie par une situation économique difficile qui ne permet pas d’erreur en matière de sélection et de GRH ; l’attention aux profils et personnes développés ailleurs devrait donc réduire le coût du risque du recrutement. Comme les entreprises ne peuvent recruter beaucoup de personnes et se permettre des erreurs, le repérage des personnes idéales est encore plus critique. Par ailleurs, l’évolution des activités et le besoin de compétences s’opèrent sur des domaines de plus en plus précis et sophistiqués et c’est à des combinaisons de compétences rares que les entreprises doivent contraindre leur recrutement. Enfin, les transformations des organisations avec moins de niveaux hiérarchiques ne permettent plus d’assurer le tri et l’apprentissage progressifs des capacités. Plutôt que de détecter leurs personnes clés au fil d’un long processus de tamis ou de laminage, c’est la recherche de la personne idoine qui devient la politique clé générées par les démarches de gestion des talents concernent les modalités d’attraction et de recrutement.
Un deuxième niveau de causes de succès concerne la fonction RH dans son évolution. Certes, il ne faut pas négliger sa sensibilité traditionnelle de cette fonction aux modes, son souci de découvrir régulièrement de nouveaux concepts ou pratiques lui permettant de renouveler les approches : c’est une réalité qui a aussi ses vertus. Les générations changent et on ne voit pas pourquoi les plus anciennes seraient les seules à avoir succombé aux délices des modes… Plus sérieusement, l’apparition des talents témoigne des insuffisances des approches en termes de compétences. Le mot important dans « compétence », c’est référentiel : l’enjeu est surtout de positionner les personnes les unes par rapport aux autres selon leurs compétences. Cette démarche très utile ne permet cependant pas de mettre en valeur l’originalité et l’unicité qu’apporte la notion même de talent, tout comme cela ne permet pas toujours d’anticiper des évolutions d’activité ou de modalités de travail.
Enfin, l’émergence de la notion de talent marque cette scission en cours de la fonction RH avec d’une part les fonctions classiques de gestion courante et de protection juridique et d’autre part les enjeux stratégiques dont la gestion des talents est une illustration. L’émergence de la notion de talent ne peut être dissociée de la tendance soutenue de nos sociétés à plus d’individualisme ou de singularisme. Il est clair que la gestion des talents est concomitante au développement de la marque employeur et que ce vocabulaire est très valorisant pour les cibles visées ; elle transmet l’idée d’une écoute attentive par l’entreprise de l’originalité, des capacités et du développement de chacun. Mettre en avant les talents, c’est aussi véhiculer l’idée, selon nos traditions anthropologiques, que seule la personne peut développer ses talents : c’est donc un moyen de leur renvoyer cette injonction, en en exonérant éventuellement la responsabilité de l’entreprise. Enfin, la notion de talent peut, si l’on n’y prend pas garde, réduire l’attention aux équipes : il ne suffit pas de talents pour former de bonnes équipes, encore faut-il qu’ils sachent travailler ensemble, et avec les non-talents également…

 

Par Maurice
Thévenet, professeur à l’ESSEC Business School