La notion de « gestion des talents » apparaît dans les années 2000 à l’heure de la bulle internet, alors que les entreprises recherchent activement des talents aux compétences rares et spécifiques. Il ne s’agit donc pas uniquement d’un phénomène de mode, même si certains en profitent pour relooker l’existant d’un terme redoré, « in » et sexy.

Maurice Thévenet, professeur de management à l’ESSEC et au CNAM et co-auteur avec Cécile Dejoux de La Gestion des talents, la GRH d’après-crise

Maurice Thévenet, professeur de management à l’ESSEC et au CNAM et co-auteur avec Cécile Dejoux de La Gestion des talents, la GRH d’après-crise

De la gestion des compétences à la gestion des talents
Considéré aujourd’hui dans sa dimension individuelle et comme un actif à part entière, le capital humain fait l’objet d’une intense concurrence entre les entreprises, qui doivent promouvoir leur capacité d’attraction et de fidélisation des talents. Cette nouvelle approche des RH résulte également de l’insatisfaction liée aux systèmes de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), qui ont eu le défaut de se bureaucratiser et de ne reproduire que l’existant, sans répondre efficacement aux nouveaux besoins RH.


Le talent, un concept hétéroclite
Les grandes entreprises se refusent à donner une définition formelle du talent, qui suppose de fait une segmentation du personnel entre les talents et les non-talents. C’est pourquoi, elles adoptent une vision holistique ou considèrent, à l’image de Roland Vardanega, ancien président du directoire de PSA Peugeot Citroën, qu’il y a « une gradation des talents » au sein de chaque structure. En pratique, les grandes entreprises vont le plus souvent identifier des « cadres à haut potentiel », à qui on prête une capacité d’évolution élevée. Ces collaborateurs à fort potentiel sont définis à partir de deux composantes principales : des qualités techniques et comportementales communes à tous les référentiels et des aspérités spécifiques aux besoins stratégiques et à la culture de l’entreprise. Ainsi, le talent, chez L’Oréal, est « un leader communicant, sensible au métier de la beauté et à la sensorialité, qui témoigne d’un esprit d’innovation ou de créativité, et d’une vraie indépendance d’esprit », précise Véronique Dusser, directrice des Relations Ecoles et du Recrutement France. De même chez Nestlé, le Haut Potentiel doit fait preuve de comportements en phase avec les valeurs de l’entreprise, que sont notamment « l’ouverture d’esprit, la curiosité, l’engagement et l’envie de faire évoluer les autres», détaille Alain Châtaignier, DRH de Nestlé en France. Cependant, Roland Vardanega, rappelle la distinction entre les talents d’expertise, socle essentiel de connaissances et de compétences métiers de l’entreprise, et les talents de chef d’orchestre correspondant aux talents managériaux et d’animation.

L’avis de Maurice Thévenet :
Hauts potentiels, « Great Performer » ou jeunes diplômés, chacun semble avoir développé sa définition du talent. Mais le talent, comme concept novateur, se définit davantage comme « une combinaison rare de compétences rares, un individu hors-norme dont les compétences exceptionnelles ne figurent pas sur les référentiels métiers préétablis par les entreprises ». En cela, la gestion des compétences permet de mesurer les compétences du plus grand nombre, et de situer sur le référentiel les collaborateurs les uns par rapport aux autres, mais se révèle moins efficace en termes de, détection et de reconnaissance du talent.

 

Un bataillon de dispositifs communs aux grandes entreprises
Attirer…

Les grandes entreprises développent des politiques attractives de mobilité et de développement afin d’appâter les talents puis de les retenir au sein de leurs structures. Ainsi, Nestlé offre à ses talents une large palette de métiers au sein de catégories de produits variées, qui peut se conjuguer à une ouverture à l’international. Aussi, l’Oréal, propose maintes opportunités de mobilité au sein du groupe et s’inscrit dans un rythme de changement de postes de 2 à 3 ans. Bien que peu concernées par le manque de notoriété, ces stratégies sont soutenues par un développement conséquent de la marque-employeur, afin d’attirer en masse les candidats, en particulier la génération Y, cette génération de nouveaux talents nés entre 1980 et 1996 et si difficile à capter.

…développer, fidéliser…
La gestion des talents, en termes de développement et de fidélisation des collaborateurs, s’articule autour d’une gestion partagée entre un accompagnement individuel de proximité et un arbitrage centralisé. Ainsi, les entretiens annuels ou semestriels sont un moment formalisé d’évaluation des résultats et d’échanges entre le collaborateur et le manager direct, au cours duquel les aspirations du salarié sont recueillies puis confrontées aux besoins de l’entreprise. Puis, ces entretiens sont consolidés lors de réunions de synthèse, soit entre les responsables RH exclusivement, soit entre la DRH et les directeurs généraux, afin d’identifier les talents puis de les mettre en relief des postes à pourvoir dans les années à venir. L’Oréal constitue ainsi des plans de succesions qui identifient les candidats internes potentiels ou, auquel cas, déploient des stratégies de recrutement externe adaptées. Nestlé organise aussi une revue annuelle par fonction, durant laquelle sont identifiés les plans de développement personnalisés (évolution, formations individualisées, exposition sur des missions complémentaires, etc.).

… et manager au quotidien les talents
La question clé de la gestion des talents est aussi celle du management de proximité. Dans cette optique, Nestlé met actuellement en place des groupes de travail afin de répondre efficacement aux nouvelles aspirations de ses salariés et notamment de la génération Y, comme par exemple : souplesse dans l’aménagement du temps de travail, meilleur équilibre vie professionnelle/vie privée, télétravail, etc. De la même manière, L’Oréal introduit progressivement des pratiques de management inclusif, afin de s’adapter aux variantes individuelles, résultat de la diversité culturelle présente chez L’Oréal.

L’avis de Maurice Thévenet :
Les approches classiques d’attraction et de fidélisation des talents sont très répandues et répondent aux nouveaux impératifs de gestion individuelle, mais demeurent peu novatrices. Les nouveaux enjeux introduits par la gestion des talents concernent les changements liés au management de proximité et l’adoption nécessaire d’une réflexion « business », qui vise à examiner en termes qualitatifs les compétences rares dont l’entreprise a besoin pour développer et pérenniser son activité. Cela implique une gestion personnalisée et centralisée des talents, doublée d’une gestion au quotidien. On assiste par exemple à la création d’une fonction particulière, « le talent broker » , qui de manière informelle et discrète repère les talents au sein de sa structure et prend en charge leur suivi individualisé.

 

La gestion des talents par les valeurs
« Le Lean Management constitue le management du 3e millénaire. Mais il ne se révèle efficace qu’en présence de valeurs fortes et éthiques insufflées et diffusées par la Direction Générale de l’entreprise », déclare Roland Vardanega. En effet, qu’il s’agisse d’attirer, de retenir ou de développer les talents, seules les valeurs déployées par l’entreprise comptent, puisqu’elles fondent l’adhésion ou non du talent au projet et à la culture d’entreprise. Cela modifie de fait la gestion de proximité, en quête d’une efficacité managériale d’un nouveau genre. Il s’agit aujourd’hui de faire en sorte que les salariés se sentent propriétaires et non locataires de leur place au sein de l’entreprise, et de fonder une relation donnant donnant sur les bases d’une vision partagée et de valeurs communes.

La combinaison essentielle du collectif et de l’individuel
L’approche individualisée des RH et la réduction de la GRH à la gestion de talents ou « talentship » posent la question de la cohésion et de l’équité nécessaires au fonctionnement d’une société. C’est pourquoi, les grandes entreprises valorisent également la gestion du social fondée sur d’étroites négociations avec les partenaires sociaux. La gestion du collectif maintient la cohésion et l’équité, indispensables à l’efficacité du travail d’équipe et à une contribution maximisée du talent aux résultats de l’entreprise.

L’avis de Maurice Thévenet :
Il faut être extrêmement prudent avec cette vision individuelle et élitiste du talent, il ne faudrait pas qu’à trop focaliser sur des individualités, on en oublie le collectif. Mais la gestion des talents prend des définitions différentes selon les entreprises, et il s’agit surtout de ce que les entreprises en feront : la gestion des talents demeure avant tout un outil de GRH.

 

AB