« C’EST COMPLIQUÉ », LES « JAPONAIS SONT RIGIDES », LES « FRANÇAIS SONT LATINS », « LES INDIENS SONT COMPLEXES », LES « CORÉENS SONT DES COW-BOYS » RÉSUMENT BIEN QUELQUES-UNES DES EXPRESSIONS LES PLUS FRÉQUEMMENT ENTENDUES DANS LES ENTREPRISES FRANÇAISES LORSQU’IL S’AGIT DE DÉCRIRE LES RELATIONS INTERCULTURELLES DANS LE MANAGEMENT. CONFRONTÉS À D’AUTRES FAÇONS DE FAIRE ET DE PENSER LE TRAVAIL ET LES ORGANISATIONS, COMBIEN DE DIRIGEANTS OU SALARIÉS, INGÉNIEURS OU CADRES, ONT RESSENTI CETTE INQUIÉTUDE – OU CETTE EXASPÉRATION – DEVANT LES DIFFICULTÉS À EXPRIMER ET À METTRE EN OEUVRE DES DÉCISIONS POURTANT CONÇUES « LOGIQUEMENT » ET « RATIONNELLEMENT » DEPUIS LEUR BUREAU EN FRANCE ?

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Globalisation et multiculturalisme
Avec l’accélération de la mondialisation, ce qui pouvait apparaître un temps comme marginal ou anecdotique devient un enjeu majeur pour les entreprises ou les dirigeants politiques. La formation au multiculturalisme revêt ainsi plusieurs enjeux : au regard des élèves, dans un premier temps, qu’il est nécessaire de confronter à d’autres cultures, qu’elles soient professionnelle, nationale ou de genre. Un enjeu pour les écoles également pour lesquelles l’ouverture à l’international devient un élément de recrutement, de formation et d’employabilité. Un enjeu macroéconomique enfin puisqu’il s’agit de faciliter l’insertion dans un pays ou une grande entreprise dans un contexte de globalisation.

 

L’apprentissage par la pratique
Comment alors former au multiculturalisme sans tomber dans une approche essentialiste qui ne reposerait que sur les préjugés évoqués plus haut ? Les mises en situation apparaissent comme un outil pertinent de l’apprentissage du multiculturalisme. Elles permettent en effet de prendre conscience du caractère multidimensionnel de certaines situations. Dans le cadre de la Chaire « Management multiculturel et performances de l’entreprise » Renault-Polytechnique- HEC, lancé en 2007 à l’initiative de Carlos Ghosn, PDG de Renault et Nissan, les élèves de Polytechnique, HEC et l’université de Keio à Tokyo ont eu à travailler sur une demande particulière : les ingénieurs de Renault et ceux de Nissan rencontraient parfois des difficultés à travailler ensemble. Le diagnostic spontané était de faire appel à des stéréotypes :  »la rigueur japonaise »,  »la désorganisation latine ». Un diagnostic spontané souvent effectué sans prendre le temps ni de s’intéresser aux problèmes rencontrés ni de faire appel à des grilles de lecture historiques, sociologiques ou encore anthropologiques. Cette expérience est présentée dans un ouvrage qui regroupe quelquesunes des recherches conduites par les élèves français, indiens, coréens et japonais dans le cadre de la Chaire « Management multiculturel et performances de l’entreprise ».

 

Produire des recherches sur le management multiculturel
La Chaire Renault-Polytechnique- HEC a poursuivi pendant cinq ans un double objectif. Il s’agissait d’une part de construire un dispositif d’apprentissage permettant à des étudiants de se préparer à des situations de management multiculturel. D’autre part, il s’agissait de produire des connaissances sur ces questions à partir de l’accès exceptionnel qu’offrait l’entreprise à des terrains de recherche et aux problèmes de gestion multiculturelle que rencontraient ses équipes.

 

Par Eric Godelier, professeur
à l’École polytechnique, président du département « Humanités et sciences sociales ».

Il a co-dirigé, avec Ève Chiapello, directrice d’études à l’EHESS depuis 2013, l’ouvrage « Management multiculturel » : Pratiques de management comparées (tome 1) et Explorations indiennes (tome 2) aux Éditions de l’École polytechnique.