Il n’y a pas de dirigeants d’exception. Le dirigeant d’exception est un concept médiatique. Comme il n’y a pas de bons et de mauvais patrons. En paraphrasant Régis Debray sur l’homme d’Etat, un dirigeant « veut les conséquences de ce qu’il veut ». Par Bernard Belletante, directeur général de l’emlyon business school

Sa qualité première est d’anticiper, de prendre les risques de la décision et de l’investissement, de passer à l’acte. Celui ou celle qui ne veut rien ne dirigera jamais. Tous les matins, dans le monde, des millions d’hommes et de femmes se lèvent en voulant faire mieux, en voulant gagner, en voulant créer de la richesse. Leurs objectifs seront différents : vont s’exprimer différentes visions, différentes ambitions, différentes envies. Erreurs et réussites, prévisibles ou inattendues, font partie de leur combat quotidien pour atteindre ce qu’ils veulent. S’ils se trompent, ils rebondiront ; s’ils réussissent, ils réinvestiront. Vouloir les conséquences de ce que nous voulons implique donc pour tout dirigeant d’être le premier à changer en fonction de ce qu’il anticipe.

 

Finie la moquette épaisse du bureau du dernier étage du siège social. Le dirigeant qui prépare demain n’a plus de bureau attitré et parfois plus de siège social immobilier. Il travaille en environnement ouvert au sein de son entreprise, réserve une salle fermée quand il a des sujets confidentiels à traiter et fréquente les espaces de brainstorming et de créativité quand il s’agit de trouver de nouvelles idées en équipe. Son comité exécutif rassemble des têtes de réseau, réparties ou non dans le monde entier. Les membres de cette équipe de direction ne sont plus de simples fonctionnels ne s’occupant que d’un domaine comme les finances, le marketing. Ils ont des visions transversales, contribuent tous à la stratégie de l’entreprise et le dirigeant est un chef d’orchestre coordonnant une partition qu’il n’a pas été le seul à écrire.

 

Si le numérique permet aujourd’hui d’abolir les distances, les frontières et de réunir de manière virtuelle un groupe d’individus répartis aux quatre coins des territoires de l’entreprise, il convient cependant de se méfier du côté justement très virtuel de ce mode de collaborations. Le dirigeant ne doit pas devenir un individu hors-sol qui ne gère ses interactions que via le cloud. Un ancrage territorial reste fondamental car il forge une histoire, une identité, un sentiment d’appartenance à une communauté réelle et diverse ; une entreprise et ses dirigeants participent à la construction sociale de leurs environnements. D’où l’importance de se mobiliser hors-les-murs pour créer des synergies avec les forces économiques, sociales et culturelles en présence, s’inspirer d’expériences et de sensibilités différentes, tirer parti de la diversité et entraîner dans son sillage toute une communauté.

 

Seule cette ouverture sur son environnement dans toute sa pluralité, sa complexité et son hétérogénéité permet de capter les signaux faibles du monde de demain et d’écouter le bruit des arbres qui poussent. Pour vouloir les conséquences de ce qu’ils veulent, les dirigeants ont un lien direct et personnel avec leur écosystème. Ils ne se contentent pas de descendre dans l’atelier pour serrer la main des employés. Ce sont des makers. Ils connaissent les nouveaux enjeux scientifiques et technologiques, fréquentent startup et fab lab, osent rompre avec ce qui a marché dans le passé. Ils mettent leurs idées en action et passent à l’action pour concrétiser leurs idées, et ce le plus rapidement possible.

 

Être capable d’anticiper ce que l’on veut demande d’être résolument hors-les-murs, en aucun cas hors-sol, mais inévitablement hors-normes. Les normes ont été inventées par et pour le monde d’hier. Les dirigeants veulent des conséquences pour le monde de demain.