L’importance de la marque n’est plus un secret, quel que soit le secteur d’activité et quelle que soit la taille de l’entreprise. Ainsi, le calcul de sa valeur rentre dans les biens intangibles apparaissant dans les rapports financiers des plus grands acteurs B2C ou B2B, voire B2B2C. C’est ce qu’on appelle le capital de marque ou brand equity1. Je ne reviendrai pas sur les techniques de calcul de cette valeur de la marque, mais me pencherai plutôt sur les leviers existants en amont qui permettent de l’accroître sur le long terme, mais qui ont également un impact financier direct ou indirect, à court, moyen ou long terme. Ils ont ceci de commun : la nécessaire prise en compte de la perspective client, soit comme axe principal de la stratégie d’entreprise (on parle alors de C-centric strategy), soit comme facteur-clé de succès (on parle alors de C-focused strategy). 

En effet, s’il fut un temps où l’on pouvait faire l’impasse sur la vision client/consommateur, avec l’apparition des média sociaux et des nouveaux modes de consommation alternatifs, il devient aujourd’hui suicidaire de négliger de la remettre au centre de la réflexion de marque. Ainsi, la stratégie de gestion de marque s’articule en général autour de trois grandes étapes (voir ci-après). Prendre une orientation C, c’est mettre de son côté un maximum d’atouts pour financièrement voir des résultats. Or l’on connaît bien les réticences des départements ‘budget’ à investir sur la marque, car les R.O.I. sont perçus comme trop aléatoires, longs et incertains… Voici quelques clés pour les convaincre, à destination des marketeurs.

 

 

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LE POTENTIEL FINANCIER DE L’ORIENTATION-C À CHAQUE ÉTAPE DE LA GESTION DE MARQUE

Etape 1 : Définition de la marque
Cette étape est capitale car elle se fait en géné- ral pour les dix ans à suivre. Ainsi, il n’y a pas le droit à l’erreur. Il s’agit de définir l’identité de la marque, son ADN, dont découleront un nom, un logo, etc. La recherche académique a montré que les consommateurs ont tendance à consom- mer des marques dont la personnalité perçue est proche de la leur2. Ainsi, réfléchir dès le départ à son ADN en fonction de et en cohérence avec la cible visée, c’est s’assurer que les deux sont alignés, et donc qu’il y aura des clients naturels (donc du CA). Par ailleurs, dans l’étape de naming, que dire si ce n’est que le nom de marque doit ‘parler’ (cognitivement/émotionnellement/ culturellement) sans faire de faux-pas (translitéra- tion) à son audience ?

Etape 2 : Positionnement de la marque
Positionner une marque, c’est définir ses points de similarité (nécessaires pour apparaître un acteur légitime aux yeux des consommateurs) et ses points de différence par rapport aux marques déjà présentes sur le marché. On a pu démontrer empiriquement que les marques les plus fortes sont celles qui se différentient sur des points de similarité et non de différence, c’est- à-dire qu’elles réussissent à faire mieux que les autres sur un point que toutes partagent pour être légitimes aux yeux du consommateur, par exemple en résolvant une ‘peur’, un ‘doute’ du consommateur. Bref, en se positionnant sur un insight. Par exemple, tous les détaillants d’électro- ménagers possèdent un service après-vente. La crainte du consommateur réside dans les délais et la fiabilité de celui-ci, ainsi que dans son coût. Darty s’est positionné sur ce créneau en faisant mieux que tous….
Ainsi, une stratégie prenant en compte dès le départ la perspective-client s’assure un attache- ment à la marque fort, impliquant une fidélité du consommateur et in fine des revenus assurés sur le long-terme. On peut même les calculer : c’est la CLV (Consumer Lifetime Value)3. Et l’on sait combien le coût d’acquisition d’un nouveau consommateur est plus élevé que celui de ges- tion d’un consommateur existant actif (c’est-à-dire consommant régulièrement).

Etape 3 : Gestion de la vie de la marque
Gérer la vie d’une marque, c’est comprendre comment on va la structurer (portfolio), l’agran- dir (extensions de marques) et la rendre mobile notamment vers de nouvelles générations/ cohortes et de nouveaux marchés géogra- phiques. Une erreur peut être fatale et avoir un impact financier négatif sur l’entreprise. Qui n’a en mémoire des extensions de marques un peu trop audacieuses, ayant impacté négativement l’image de la marque aux yeux du consomma- teur ? Certaines ont même tué les marques… Pour autant, un simple test-concept auprès d’un échan- tillon de prospects aurait pu éviter à l’entreprise ces pertes sèches. Mais cela aurait supposé de mettre le consommateur une fois encore au centre de la réflexion…
De même, aller à l’étranger n’est pas si aisé et suppose non seulement une compréhension du marché, mais également (et surtout) une compré- hension de son potentiel de marque (émotionnel et cognitif) pour ce même marché. C’est à ce prix que pourront être faits les quelques ajuste- ments nécessaires et les limites de ceux-ci qui mèneront vers un potentiel succès, même dans le cas d’une stratégie globalisée.

Etape annexe : Animer la vie de la marque
Une marque ne vit pas en autarcie, elle se nour- rit d’actions marketing et de communication. Je renvoie ici le lecteur à l’importance du consom- mateur dans une stratégie dite pull de marketing. Point n’est besoin d’expliciter l’impact financier immédiat (campagne promotionnelle) ou sur le long terme (image de marque, de nouveau).

 

 

LE PARADOXE DE LA FORMATION LACUNAIRE
Ainsi, il semble raisonnable de prendre en compte le client/consommateur à tout moment de la gestion stratégique d’une marque, que l’on soit directeur de la marque ou en charge des finances et du budget ce celle-ci. Un paradoxe subsiste : les cours de comportement du consom- mateur ou d’acheteur B2B restent facultatifs dans nos établissements, quand ils sont offerts… De quoi nourrir une profession en forte croissance : les sociologues de la consommation et autres gourous de la consommation, dont les apports empiriques ne s’appuient malheureusement pas assez sur les travaux de recherche académiques pourtant nombreux sur ces différents sujets !

 

 

(1) Keller, K. (2013). Strategic Brand Management: Global Edition: Pearson Higher Ed. (2) Mulyanegara, R. C., Tsarenko, Y., & Anderson, A. (2009). The Big Five and brand personality: Investigating the impact of consumer personality on preferences towards particular brand personality. Journal of Brand Management, 16(4), 234-247. (3) Gupta, S., Hanssens, D., Hardie, B., Kahn, W., Kumar, V., Lin, N., et al. (2006). Modeling customer lifetime value. Journal of Service Research, 9(2), 139-155.

 

Par Anne-Flore Maman Larraufie, Ph.D.Academic Director Mastère Spécialisé SMIB (Strategy & Management of International Business) à l’ESSEC & Directrice de SémioConsult
maman@essec.edu