Le PDG est le leader de l’innovation. Unissant son sens du concret à son aptitude à prendre de la hauteur, il envisage son entreprise, ses hommes, ses processus, ses produits sous un nouvel angle, de manière à transformer une vision innovante en avantage compétitif. Des professeurs de l’IMD, l’INSEAD et d’HEC Paris nous ont fait partager leur analyse.

« Le dirigeant a un rôle essentiel à jouer dans la capacité d’innovation de son entreprise », affirme Cyril Bouquet, professeur à l’IMD. L’un des rôles du PDG est en effet de faire le lien entre stratégie et innovation. « Il est celui qui possède une philosophie de son entreprise, celui qui comprend comment elle se développe, et qui la met en mouvement », explique Stanislav Shekshnia, professeur à l’INSEAD. En s’appuyant sur ces qualités, il trace la voie et permet aux idées de naître. L’innovation est une capacité stratégique des entreprises des pays matures. « C’est leur seule manière de s’en sortir dans le contexte économique et compétitif mondial », confirme Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur à HEC. L’innovation de rupture peut ouvrir de nouveaux marchés, mais elle reste rare. Le vrai enjeu pour le professeur d’HEC « ce sont toutes les petites innovations qui permettent à l’entreprise de s’adapter en permanence rapidement. »

 

Incarner un modèle d’innovation
Dans ce contexte, le PDG montre l’exemple. Il crée les conditions et le cadre propices à laisser la capacité d’innovation de ses salariés s’exprimer concrètement. « En ce sens, il laisse le pouvoir à d’autres, observe Charles-Henri Besseyre des Horts. Son rôle premier est de faire confiance et de déléguer. » « Par son comportement et ses actes, il montre qu’il soutient l’innovation, ajoute Stanislav Shekshnia. Il laisse l’espace à l’expérimentation d’idées et manières de faire. Il est ouvert à apprendre de ce qui se fait ailleurs. »

 

Entre discipline et liberté
« Il crée le climat permettant cet état d’esprit, décrit Cyril Bouquet. Il donne la permission qu’il se passe quelque chose dans l’entreprise, que les choses évoluent, que l’on fasse autrement.» L’aspect managérial doit être adossé à une organisation permettant l’équilibre entre la liberté d’innover et le cadre pour en faire un levier d’efficacité, la transformer en élément différentiant et compétitif. « C’est ainsi que l’innovation devient une compétence et non un effort sporadique de quelques individus, précise Cyril Bouquet. Il génère la démarche de cocréation en mobilisant au sens large, en permettant aux équipes et fonctions de travailler ensemble.» Le mode projet est l’outil emblématique de ce style managérial.

 

Optimisation de l’innovation
« Tout le monde peut avoir des idées pour satisfaire le client, poursuit Charles-Henri Besseyre des Horts. L’innovation sert à se différencier et à améliorer l’expérience client. » Car au-delà de la favoriser, l’objectif ultime du PDG est bien d’optimiser l’innovation pour en tirer des résultats, de la compétitivité, de l’efficacité, de la productivité. C’est ici que se fait l’articulation entre innovation et stratégie. « Le PDG a un rôle stratégique dans la définition d’un business model innovant » ajoute Stanislav Shekshnia. Il dessine l’organisation qui permet de créer le plus de valeur.

 

Intention stratégique et agilité
La notion d’innovation stratégique est liée à celle d’agilité. « L’entreprise doit être rapidement réactive, confirme Charles-Henri Besseyre des Horts. On assiste à la disparition de la stratégie de planification. Pour autant ce serait une erreur de ne pas avoir une stratégie de l’ambition que sert l’innovation, de l’objectif de trouver son meilleur positionnement. » Le dirigeant se réserve donc la possibilité d’amender, ajuster, modifier sa stratégie. « Ce qui reste stable dans le temps, c’est l’intention stratégique, ajoute le professeur d’HEC. Toute innovation doit servir cette intention. » L’intention est simple, la complexité vient ensuite, dans la souplesse et les ajustements.

 

Un nouveau modèle mental du dirigeant
Si hier un business model était pertinent pour 30 ans, aujourd’hui le professeur de l’INSEAD estime qu’il l’est pour 6 ans en moyenne. Pour accompagner sa stratégie le PDG a donc besoin que des idées nouvelles émergent. « Cela a un impact sur sa structure mentale. Il ne doit plus uniquement penser la stratégie, sa manière d’y réfléchir évolue. Il possède une habilité à renouveler son approche du business. »

 

Courage et détermination
Cyril Bouquet évoque la posture comportementale du dirigeant qui le conduit à faire rimer stratégie et innovation. « Il faut une forme de courage pour faire changer son entreprise dans un contexte complexe et difficile. Il s’agit ni plus ni moins de la réinventer. » Le rôle du PDG dans ce processus n’est pour autant pas celui « du héro sauveur. Il est le moteur d’une réflexion sur l’innovation et la stratégie. » Le dirigeant insuffle une vision primordiale. La responsabilité de l’innovation est partagée. Le professeur de l’IMD préconise une approche systémique pour améliorer la performance de l’entreprise. Le PDG étant prioritairement celui qui considère l’entreprise dans son ensemble, développe une vision systémique et stratégique, met en relation sa vision globale avec les intérêts et enjeux de toutes les fonctions.

 

La pression du court terme tue l’innovation
« La pression de la performance à court terme est un enjeu pour le management, explique Cyril Bouquet. Car cette logique l’empêche de se projeter. Or, pour innover ou créer les conditions de l’innovation, c’est indispensable. » La pression du court terme est telle qu’il faut une grande force pour imposer une stratégie qui considère un futur par définition pour beaucoup fondé sur l’innovation. « Dans les équipes dirigeantes il faut des gens très déterminés dans l’action, qui ont beaucoup de force et des compétences solides, ajoute le professeur de l’IMD. Il en faut aussi un qui se pose en permanence la question : sait-on où on va ? »

 

Entendu au Sommet de l’économie lors du forum « Osons la France » de décembre 2014
Jeffrey Immelt, CEO monde de GE
« Le CEO est un marathonien »
« Le CEO est un marathonien, pas un sprinter. Mon ancien patron me disait : « tu ne rentres pas à la maison parce que le travail est fait. Tu rentres parce que tu veux voir ta famille. » Pour gravir des montagnes, il faut faire un pas après l’autre, avec constance et détermination. »
Michel Combes, DG d’Alcatel-Lucent
« Les leaders doivent porter la nécessité de changement »
« Le désir de conquête, d’entreprendre, de la croissance existe dans les entreprises. L’enjeu est de réaliser la transformation. Un diagnostic bien posé et bien partagé permet de déployer le changement. Il nous appartient, à nous les leaders, que cette nécessité de transformation soit bien comprise. »
Mercedes Erra, présidente de Havas Worldwide
« Il faut plus de leaders en France »
« Il y a en France une peur du leader, que quelqu’un prenne la main sur nos vies. Il faut créer une autorité positive qui crée la confiance. Il faut aussi préparer l’avenir en donnant des valeurs de leadership aux enfants. Car plus il y aura de leaders, plus ils feront bouger la France. En tant que présidente, mon rôle est de dire à mes collègues que ce qu’ils font, ce que nous faisons est bien. Il faut crâner un peu ! Et être réaliste : nous sommes condamnés à la surqualité pour être compétitifs sur les marchés mondiaux. Ma seule obsession est d’ailleurs que notre entreprise soit la Rolls de son métier. »
Patrick Kron, président d’Alstom
« A nous de repenser la manière de saisir les opportunités »
« La croissance est là mais elle a changé. A nous de repenser la manière de saisir les opportunités, de revoir nos modèles. Pour cela il faut nous battre avec nos armes, la technologie, le produit, le service de haut niveau. Dans les entreprises, nous sommes pragmatiques et réalistes. Le mouvement peut être rapide. »
Daniel Kurkdjian, président de Grant Thornton
« Le PDG à l’équilibre entre raison et instinct »
« Les entreprises réussissent quand leurs PDG trouvent l’équilibre entre la raison et l’instinct. Ils ont l’optimisme chevillé au corps et font abstraction des obstacles. Ils trouvent le moyen d’adapter leur entreprise, de la redresser, de la développer. Leur posture est à l’opposé de tous les déclinologues. »

 

A. D-F