Le département marketing possède une place centrale au sein de l’entreprise, dans la mesure où il participe à la définition et à la mise en oeuvre de la stratégie globale du groupe. Dans cette optique, le management d’une équipe marketing, soumis aux articulations classiques marketing. Pour l’occasion, Christophe Bénaroya, professeur de marketing à l’ESC Toulouse, revient pour Marketing Grandes Ecoles sur les particularités du management d’équipe du service marketing.

Christophe Bénaroya, professeur de marketing à l’ESC Toulouse

Christophe Bénaroya, professeur de marketing à l’ESC Toulouse

 

L’impératif de la culture client
L’activité du département marketing s’exerce aujourd’hui au sein d’un environnement technologique et sociologique changeant, auquel il faut sans cesse s’adapter. Il est donc nécessaire de favoriser les « touch points » chez ses collaborateurs, afin de multiplier les contacts clients, et ainsi apporter de nouvelles connaissances des besoins, essentielles à la conduite des missions du marketeur (« bring outside world inside »). Le manager doit donc sortir son équipe des sentiers battus des bureaux d’étude, et favoriser chez ses collaborateurs leurs capacités d’étonnement, d’audace et d’imagination face à un environnement incertain qui s’accélère. En résumé, le défi du manager est d’instituer une véritable culture client au sein de son service, afin que son équipe puisse répondre avec réactivité aux nouveaux besoins du marché et à l’offre potentielle des concurrents, sans perdre de vue les impératifs de rentabilité et de réalisme.

 

Management différencié pour le B to B et le B to C
Outre ces spécificités, le type de management varie aussi en fonction du secteur concerné. Traditionnellement, le secteur B to C brasse des collaborateurs dont la culture client est déjà fortement développée. L’enjeu pour le manager est donc de limiter les temps de réaction et de développement, afin de rendre sa marque pionnière sur le marché. En revanche, au sein du secteur B to B, le « Chief Marketing Officer » (CMO) est surtout entouré de collaborateurs aux profils techniques tendant à adopter un regard principalement focalisé sur la technologie et la performance de l’offre. C’est pourquoi, à l’inverse, le CMO doit ici davantage chercher à sensibiliser son équipe à la culture client, afin de l’inciter à dépasser les seules solutions techniques dans les réponses aux nouvelles demandes.

 

Et concrètement ? …
Les principes ci-dessus exposés se concrétisent sur le terrain à l’aide de nombreux outils de gestion d’équipe, comme les outils modernes et agiles de type 2.0 : des outils collaboratifs, de réseau et de technologie nomade. Sur le plan opérationnel, il convient d’inculquer une culture de rencontres concrètes avec les clients et avec les équipes de distribution et de R&D. En effet, le but est de décloisonner le département marketing, afin que l’équipe marketing associe, dans une optique de cohérence interne et externe, ses travaux aux missions des autres services de l’entreprise. Mais ces objectifs communs doivent aussi être complétés par le partage des résultats (indicateurs de suivi), afin de fonder une gestion de communauté du département, et de responsabiliser puis d’impliquer les collaborateurs. Enfin, le manager est invité à identifier les registres individuels de ses collaborateurs afin de définir les outils de formation requis et adaptés. Il doit également s’efforcer de maintenir un lien avec les communautés scientifiques (livres, recherches en marketing, conférences, etc.) pour alimenter leurs bonnes pratiques et approfondir leur culture marketing.

 

Les Challenges, « incentives » à la mode
Réservés jusqu’alors aux équipes commerciales, les concours et challenges se répandent au sein des départements marketing à titre d’ « incentives ». Ce procédé motivationnel est notamment très utilisé dans les entreprises B to C, dont la stratégie inscrite sur le court terme est très sensible et attentive aux résultats. Certes, ces challenges permettent de développer l’esprit d’initiative et d’insuffler un nouveau dynamisme aux équipes, mais il faut être très prudent quant au risque d’effet déceptif chez les collaborateurs. Les challenges conduisant à la mobilité interne devraient être privilégiés car ils se révèlent des outils plus efficaces et accélérateurs de carrière. Ainsi, le challenge peut donner accès à des formations internes ou externes de type MS ou MBA, qui s’inscrivent davantage dans un processus de reconnaissance des qualités du collaborateur.

 

AB