Confrontée à une menace stratégique ou à un besoin opérationnel, l’entreprise doit inventer de nouveaux modes de fonctionnement en combinant sa compréhension de la situation interne et sa perception des évolutions du contexte. La prise de conscience de cette nécessité ne va pas de soi. La demande adressée à la Direction Générale d’une vision simplificatrice du monde et d’une stabilité dans les objectifs, les règles d’action et les critères de performance se heurte à la perte de visibilité des relations de cause à effet. Les interrelations multiples et les évolutions imprévisibles obligent à renoncer au confort d’une stratégie, d’une organisation ou d’une culture qui ont fait leurs preuves. Un des rôles du Directeur Général est de communiquer au sein de l’entreprise de manière à développer la capacité à percevoir les changements de l’environnement et à se persuader de la nécessité d’évoluer. Face à la complexité, seules les stratégies émergentes permettent à l’entreprise d’être résiliente, voire « anti–fragile ». Son adaptabilité suppose d’être capable de comprendre l’environnement et de réagir, d’apprendre, de tirer les leçons de l’expérience pour les mettre en oeuvre et de créer.

 

Etre créatif : penser et faire penser en dehors des sentiers battus
La capacité du Directeur Général à résoudre de manière créative les problèmes majeurs qui se posent à l’entreprise suppose plus que sa capacité à avoir des idées. Il est le garant de l’augmentation et de l’exploitation du capital créatif constitué de l’ensemble des contributeurs de l’entreprise dont les idées peuvent être mises en oeuvre pour tirer profit des opportunités d’un monde complexe.

 

Lever les freins à la créativité et à l’innovation
Le Directeur Général créatif doit s’appliquer à changer les perceptions, en commençant par lui-même. En effet, dans une période de turbulences économiques, l’avenir risque fort d’être sacrifié à la performance opérationnelle. Dans les entreprises établies, lorsque l’ensemble des capacités de l’entreprise sont limitées, il est difficile d’en allouer une part significative à l’expérimentation d’un nouveau business model ou d’un nouveau canal de vente, alors que l’environnement commande la prudence et l’amélioration de la performance opérationnelle. De même, les processus de planification et de contrôle, utiles pour sécuriser le court-terme, créent une ambigüité auprès des collaborateurs de l’entreprise entre la demande d’innovation et les freins imposés par le système. C’est le plus grand danger pour la créativité, d’autant plus que l’incertitude, les risques et le long temps de mise en oeuvre d’une innovation managériale – comme la mise en place de communautés de pratiques -, en comparaison à une innovation produit ou technologique, font qu’il est difficile d’en percevoir rapidement les avantages. La culture d’entreprise, autre domaine d’attention du Directeur Général créatif, peut aussi être un frein si, pour des raisons de cohérence, elle impose une conception figée du monde et empêche la remise en cause. En revanche, la culture d’entreprise n’est pas limitante si elle s’intègre dans le cadre de principes partagés et si la créativité managériale devient une aspiration commune.

 

Mouiller la chemise
La créativité managériale, c’est donc autant une capacité individuelle qu’un comportement apportant la démonstration, par des actes comme par des paroles, de l’engagement pour l’innovation de la Direction Générale. Alors pourquoi ne pas « mouiller la chemise » pour aller « explorer » la réalité sur le terrain ? Le Directeur Général pourrait participer comme primus inter pares parmi les collaborateurs et les clients aux ateliers d' »imprégnation », de « design thinking », de co-création et de communication pour créer le mouvement vers l’innovation managériale.

 

Par Mika Grapin,
adhérent Syntec Conseil en Management